Categoria: ERP

Per rispondere alla domanda iniziale partiamo direttamente dalla definizione di Comfort Zone: in psicologia rappresenta una condizione mentale di sicurezza. Per alcuni è un punto di arrivo o un traguardo, per altri è uno stato di passaggio o una cuccia in cui tutto sembra andare per il meglio ma in realtà si desidera il cambiamento.

La domanda relativa a quale delle due condizioni sia preferibile è da qualche tempo al centro delle conversazioni tra life coach, personal trainer e i loro discepoli; ma noi ci chiediamo: esiste risposta?

Se si dovesse analizzare letteralmente il concetto di comfort zone la risposta sarebbe immediata: per quale motivo una persona (o un’azienda) dovrebbe desiderare di cambiare una situazione di comodità e benessere per ricercare cambiamento e nuovi obiettivi? Partendo invece dall’accezione che ha ormai assunto nel dizionario comune viene naturale chiedersi come si possa considerare confortevole un benessere è solo apparente da cui si vuole uscire per cercare di raggiungere una nuova dimensione.

Provando ad allargare questo concetto alla sfera professionale o aziendale ecco come la mancanza di una risposta certa possa creare difficoltà nel prendere decisioni, rinnovare il proprio business e quindi essere competitivi sul mercato. Immaginando un imprenditore che deve gestire la propria azienda vi saranno obiettivi che vorrà raggiungere e per farlo vi saranno dei rischi che dovrà prendere. In molte realtà il pensiero è che “fare come si è sempre fatto” (comfort zone) rappresenta la miglior soluzione di gestione: la paura del progresso, di perdere la propria fetta di mercato duramente conquistata col tempo spesso sono la causa di questo atteggiamento. L’imprenditore in esame potrà essere sicuro delle proprie entrate ma senza correre alcun rischio non potrà mai migliorare la propria condizione (where the magic happens). Il problema sta nella volontà del manager di identificare il processo per evidenziare o meno questo rischio che, una volta emerso, potrà essere valutato e accettato come necessario al progresso del business.

Interpretando la comfort zone con gli strumenti della Teoria dei Vincoli (TOC), ci possiamo rendere conto di come si tratti esattamente di un conflitto, tra il subire una situazione negativa e il desiderare di uscirne. Utilizzare questa contrapposizione a proprio vantaggio permette di mettere a fuoco i bisogni/necessità della propria azienda sottostanti alle due posizioni: rimanere ancorati alla propria situazione o cambiare. Costruire la nuvola di conflitto è un processo che mette in moto aspetti razionali ma anche emotivi che facilitano la “scoperta” di soluzioni. Goldartt, il padre della TOC, li chiamava “maiali volanti” perché prima nessuno li aveva mai visti.

La risposta alla domanda dunque è la domanda stessa. Il conflitto è la soluzione.

La Teoria dei Vincoli sarà protagonista della prossima Sarce Academy; al seminario interverrà anche Claudio Vettor, uno dei massimi esperti italiani in ambito TOC. Visita il sito Sarce per restare aggiornato su tutti i prossimi eventi.

La Teoria dei Vincoli (Theory of Costraints – TOC) è un approccio sistemico alla gestione delle organizzazioni che vede nella focalizzazione su pochi fattori strategici la chiave per il successo dell’intera organizzazione. La teoria si basa su un concetto semplice: ogni organizzazione è un sistema e ogni sistema ha un vincolo, ovvero un elemento con capacità inferiore, che come tale ne determina le prestazioni globali. Un vincolo esiste sempre, altrimenti le prestazioni del sistema sarebbero infinite, e diventa l’elemento di vantaggio strategico da gestire.

Ogni sistema ha un obiettivo. Quale è l’obiettivo che vogliamo raggiungere? Quale è l’obiettivo della tua organizzazione? La Teoria dei Vincoli propone cinque passi per migliorare il profitto, tentare di diminuire l’investimento e (come ultima risorsa) tentare di ridurre la spesa operativa.

• Identificare il vincolo del sistema

Quale parte del sistema costituisce l’anello più debole? Ogni sistema ha un vincolo: un uomo, una macchina, una regola o una squadra. Se volete rendere la vostra azienda più forte, dovete eliminare questo deficit. Questa è la base del metodo della Teoria dei Vincoli: trovare l’anello debole e fare qualcosa su di esso per migliorare l’intero sistema. Se i miglioramenti vengono fatti da altre parti e non sul vincolo, i vostri sforzi avranno effetto minimo o addirittura negativo.

• Sfruttare il vincolo per creare un vantaggio

Sfruttare vuol dire assicurarsi che il vincolo non sia distratto da attività esterne, ossia che lavori al massimo e senza sprechi. Siccome l’uscita finale del sistema è data dalla quantità che si riesce a far passare attraverso il vincolo, qualsiasi spreco sul vincolo significa meno produzione da spedire al cliente.

Come si fa a ridurre gli sprechi?

• Assicurarsi che il vincolo lavori solo su un compito alla volta (multitasking è spreco)
• Assicurarsi che il vincolo lavori sempre sulle massime priorità: più valore sul vincolo significa più valore per il sistema.
• Assicurarsi che ci sia sempre qualcosa di utile da fare sul vincolo.
• Eliminare qualsiasi lavoro che non genera prodotto dal vincolo.
• Minimizzare i tempi di attesa del vincolo.

Questo è un miglioramento abbastanza semplice: si sta solo ottimizzando il modo in cui il vincolo viene gestito con ciò che si ha tra le mani.

• Subordinare tutte le decisioni alla creazione del vantaggio

Subordinare significa far lavorare l’intero sistema per aiutare il vincolo a produrre il massimo del valore. Chi fornisce il materiale in ingresso al vincolo si deve assicurare che il lavoro fornito sia della massima qualità, in modo tale che il collo di bottiglia non debba preoccuparsi dei problemi. Chi lavora con il materiale in uscita dal vincolo deve assicurarsi che non venga sprecato niente del suo lavoro. Fate lavorare tutti al ritmo del vincolo, non create pile prima di esso lavorando più velocemente. Per definizione chi non è il vincolo può lavorare più veloce, ma lavorando alla velocità del vincolo avrà sempre del tempo libero a disposizione. Questo tempo può essere usato come vantaggio, migliorare il processo e fare ricerca. Si tratta solo della riorganizzazione dell’esistente con funzione di rendere positivo il vincolo coinvolgendo tutte le attività a vostra disposizione.

• Elevare il vantaggio

Quando non si riesce più a migliorare con le tecniche precedenti, bisogna cercare di elevare le prestazioni del vincolo. Ciò significa investire tempo e risorse per migliorare le sue performance lavorative: fornire alle persone formazione aggiuntiva e/o strumenti migliori, migliorare lo spazio del lavoro e lavorare in partnership per scoprire più velocemente i problemi.

• Non smettere di cercare vantaggio

Ripetere tutto da capo. Ogni volta che viene implementato un miglioramento, misurate i risultati e tornate al punto di partenza: trovare e ridefinire il vincolo. Il miglioramento del sistema spesso sposterà la sua posizione. Se il vincolo si sposta su un’altra risorsa o un’altra macchina, spostate la vostra attenzione su di essa. Continuate a migliorare. C’è sempre modo per fare le cose meglio usando conoscenza, esperienza e creatività di ciascuna delle risorse coinvolte nel sistema.

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