Categoria: ERP

Cosa è la TOC? Come si può identificare un progetto che vede applicata la Teoria dei Vincoli? Le risposte ce le fornisce Claudio Vettor (uno dei massimi esperti di Teoria dei Vincoli in Italia) in questo articolo.

LA CABALA DELLA TOC

Seguendo le orme dei personaggi di alta fedeltà di Nick Horby mi sono messo a fare una classifica delle domande più gettonate a proposito della TOC. Tra le prime 5 ce ne sono 2 a cui è facile rispondere in un post.

Come si può fare una prova, senza troppo impegno ma significativa? Una specie di test drive per tutto un week end di una nuova automobile, molto innovativa (Tesla?).

La figura che meglio sintetizza un progetto TOC è la U-shape, recentemente proposta da TOCPA (Theory of Constraints Practitionesr Alliance) per esplicitare il ciclo progettuale volto ad applicare in azienda la Teoria dei Vincoli

A furia di lavorarci ho formulato una semplice ricetta, una tripletta di numeri 1 – 5 – 25 (e si potrebbe andare avanti con le potenze del 5).

1 è il numero di giornate che dovete investire per toccare con mano l’effetto che avrebbe una implementazione TOC sulla vostra azienda.

5 è il numero di giornate che servono per arrivare al fondo della U, capire cioè in che modo cambiare verso invertendo la rotta dell’azienda.

25 è il numero di giornate, spalmate in 12 mesi che servono per risalire la U e realizzare i miglioramenti desiderati.

Certo ci sono casi dove 25 diventa più grande, altri dove 5 diventa più grande. Ma le oscillazioni attorno a questi numeri sono piccole. Ci sono invece casi da 125, ma sono rari, aziende che realizzano progetti pluriennali, che hanno compreso il valore della manutenzione.

Quando farne uso?

In estrema sintesi la Teoria dei Vincoli va utilizzata, anche insieme ad altri approcci, quando il cambiamento è improcrastinabile, per sostenere la crescita o per sopravvivere alla concorrenza.  Ad esempio non siete nelle condizioni di governare la domanda a cui il vostro sistema deve rispondere? Non basta sapere che l’anno prossimo la vostra azienda fatturerà più o meno tot, vuol dire essere in grado di pianificare adesso l’uso efficiente e redditizio delle risorse dell’azienda nei prossimi 6-12 mesi. Per fare questo però servono le persone, provate ora a rispondere alle seguenti domande:

• Siete disposti a cambiare fino al 30% del personale (operai, impiegati, forza vendita…) nei prossimi 6-12 mesi pur di raggiungere i vostri obiettivi?
• Ve lo potete permettere? Economicamente, come immagine, come relazioni interne?
• Siete sicuri di trovare del personale adatto, nella quantità che vi serve?
• Siete sicuri che, una volta trovato, marcerà al ritmo che volete?

Se avete risposto 4 sì, allora le persone non sono indispensabili alla trasformazione della vostra azienda e, quindi, potete pensare di portarla avanti senza spendere un po’ di tempo sulla TOC. Negli altri casi vi conviene trovare il tempo per capirne di più.

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Per rispondere alla domanda iniziale partiamo direttamente dalla definizione di Comfort Zone: in psicologia rappresenta una condizione mentale di sicurezza. Per alcuni è un punto di arrivo o un traguardo, per altri è uno stato di passaggio o una cuccia in cui tutto sembra andare per il meglio ma in realtà si desidera il cambiamento.

La domanda relativa a quale delle due condizioni sia preferibile è da qualche tempo al centro delle conversazioni tra life coach, personal trainer e i loro discepoli; ma noi ci chiediamo: esiste risposta?

Se si dovesse analizzare letteralmente il concetto di comfort zone la risposta sarebbe immediata: per quale motivo una persona (o un’azienda) dovrebbe desiderare di cambiare una situazione di comodità e benessere per ricercare cambiamento e nuovi obiettivi? Partendo invece dall’accezione che ha ormai assunto nel dizionario comune viene naturale chiedersi come si possa considerare confortevole un benessere è solo apparente da cui si vuole uscire per cercare di raggiungere una nuova dimensione.

Provando ad allargare questo concetto alla sfera professionale o aziendale ecco come la mancanza di una risposta certa possa creare difficoltà nel prendere decisioni, rinnovare il proprio business e quindi essere competitivi sul mercato. Immaginando un imprenditore che deve gestire la propria azienda vi saranno obiettivi che vorrà raggiungere e per farlo vi saranno dei rischi che dovrà prendere. In molte realtà il pensiero è che “fare come si è sempre fatto” (comfort zone) rappresenta la miglior soluzione di gestione: la paura del progresso, di perdere la propria fetta di mercato duramente conquistata col tempo spesso sono la causa di questo atteggiamento. L’imprenditore in esame potrà essere sicuro delle proprie entrate ma senza correre alcun rischio non potrà mai migliorare la propria condizione (where the magic happens). Il problema sta nella volontà del manager di identificare il processo per evidenziare o meno questo rischio che, una volta emerso, potrà essere valutato e accettato come necessario al progresso del business.

Interpretando la comfort zone con gli strumenti della Teoria dei Vincoli (TOC), ci possiamo rendere conto di come si tratti esattamente di un conflitto, tra il subire una situazione negativa e il desiderare di uscirne. Utilizzare questa contrapposizione a proprio vantaggio permette di mettere a fuoco i bisogni/necessità della propria azienda sottostanti alle due posizioni: rimanere ancorati alla propria situazione o cambiare. Costruire la nuvola di conflitto è un processo che mette in moto aspetti razionali ma anche emotivi che facilitano la “scoperta” di soluzioni. Goldartt, il padre della TOC, li chiamava “maiali volanti” perché prima nessuno li aveva mai visti.

La risposta alla domanda dunque è la domanda stessa. Il conflitto è la soluzione.

La Teoria dei Vincoli sarà protagonista della prossima Sarce Academy; al seminario interverrà anche Claudio Vettor, uno dei massimi esperti italiani in ambito TOC. Visita il sito Sarce per restare aggiornato su tutti i prossimi eventi.

La Teoria dei Vincoli (Theory of Costraints – TOC) è un approccio sistemico alla gestione delle organizzazioni che vede nella focalizzazione su pochi fattori strategici la chiave per il successo dell’intera organizzazione. La teoria si basa su un concetto semplice: ogni organizzazione è un sistema e ogni sistema ha un vincolo, ovvero un elemento con capacità inferiore, che come tale ne determina le prestazioni globali. Un vincolo esiste sempre, altrimenti le prestazioni del sistema sarebbero infinite, e diventa l’elemento di vantaggio strategico da gestire.

Ogni sistema ha un obiettivo. Quale è l’obiettivo che vogliamo raggiungere? Quale è l’obiettivo della tua organizzazione? La Teoria dei Vincoli propone cinque passi per migliorare il profitto, tentare di diminuire l’investimento e (come ultima risorsa) tentare di ridurre la spesa operativa.

• Identificare il vincolo del sistema

Quale parte del sistema costituisce l’anello più debole? Ogni sistema ha un vincolo: un uomo, una macchina, una regola o una squadra. Se volete rendere la vostra azienda più forte, dovete eliminare questo deficit. Questa è la base del metodo della Teoria dei Vincoli: trovare l’anello debole e fare qualcosa su di esso per migliorare l’intero sistema. Se i miglioramenti vengono fatti da altre parti e non sul vincolo, i vostri sforzi avranno effetto minimo o addirittura negativo.

• Sfruttare il vincolo per creare un vantaggio

Sfruttare vuol dire assicurarsi che il vincolo non sia distratto da attività esterne, ossia che lavori al massimo e senza sprechi. Siccome l’uscita finale del sistema è data dalla quantità che si riesce a far passare attraverso il vincolo, qualsiasi spreco sul vincolo significa meno produzione da spedire al cliente.

Come si fa a ridurre gli sprechi?

• Assicurarsi che il vincolo lavori solo su un compito alla volta (multitasking è spreco)
• Assicurarsi che il vincolo lavori sempre sulle massime priorità: più valore sul vincolo significa più valore per il sistema.
• Assicurarsi che ci sia sempre qualcosa di utile da fare sul vincolo.
• Eliminare qualsiasi lavoro che non genera prodotto dal vincolo.
• Minimizzare i tempi di attesa del vincolo.

Questo è un miglioramento abbastanza semplice: si sta solo ottimizzando il modo in cui il vincolo viene gestito con ciò che si ha tra le mani.

• Subordinare tutte le decisioni alla creazione del vantaggio

Subordinare significa far lavorare l’intero sistema per aiutare il vincolo a produrre il massimo del valore. Chi fornisce il materiale in ingresso al vincolo si deve assicurare che il lavoro fornito sia della massima qualità, in modo tale che il collo di bottiglia non debba preoccuparsi dei problemi. Chi lavora con il materiale in uscita dal vincolo deve assicurarsi che non venga sprecato niente del suo lavoro. Fate lavorare tutti al ritmo del vincolo, non create pile prima di esso lavorando più velocemente. Per definizione chi non è il vincolo può lavorare più veloce, ma lavorando alla velocità del vincolo avrà sempre del tempo libero a disposizione. Questo tempo può essere usato come vantaggio, migliorare il processo e fare ricerca. Si tratta solo della riorganizzazione dell’esistente con funzione di rendere positivo il vincolo coinvolgendo tutte le attività a vostra disposizione.

• Elevare il vantaggio

Quando non si riesce più a migliorare con le tecniche precedenti, bisogna cercare di elevare le prestazioni del vincolo. Ciò significa investire tempo e risorse per migliorare le sue performance lavorative: fornire alle persone formazione aggiuntiva e/o strumenti migliori, migliorare lo spazio del lavoro e lavorare in partnership per scoprire più velocemente i problemi.

• Non smettere di cercare vantaggio

Ripetere tutto da capo. Ogni volta che viene implementato un miglioramento, misurate i risultati e tornate al punto di partenza: trovare e ridefinire il vincolo. Il miglioramento del sistema spesso sposterà la sua posizione. Se il vincolo si sposta su un’altra risorsa o un’altra macchina, spostate la vostra attenzione su di essa. Continuate a migliorare. C’è sempre modo per fare le cose meglio usando conoscenza, esperienza e creatività di ciascuna delle risorse coinvolte nel sistema.

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